Роль персонала в системе менеджмента качества библиотеки
Е.А.Пикулева, зав. сектором отдела обслуживания 
Научной библиотеки Ижевского государственного 
технического университета

Качество – это не только качество фондов, информационных ресурсов, оборудования, это и качество процессов организации работы библиотеки и предоставляемых ею услуг, а значит, и качество  её персонала, который полностью должен быть вовлечен в систему менеджмента качества.
Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, т. е. он и субъект, и объект управления.    
В современном обществе общий уровень развития и доступности достижений техники и технологии настолько высок, что только за их счет стать лучшими невозможно. Требуется использование более мощного, перспективного и эффективного ресурса, каковым может быть только человек с его творческим потенциалом, способностью к саморазвитию. 
Для повышения качества и эффективности необходимо понять: в какой новой компетенции нуждается библиотека; что следует делать всему коллективу и каждому его работнику; в чем должна выражаться поддержка мотивации персонала; как сохранить позитивную атмосферу в коллективе.
Деятельность любого сотрудника библиотеки влияет на качество и    конкурентоспособность предоставляемых библиотекой продукции и услуг, поэтому особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления. В соответствии с требованиями международных стандартов на СМК высшее руководство библиотеки должно разработать политику в области качества и использовать как средство управления в целях улучшения деятельности библиотеки. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности. Руководитель-лидер – необходимое условие устойчивого успеха. Лидерство необходимо на всех уровнях управления. Библиотекам нужны три типа лидеров:
1. Лидер – директор библиотеки.
2. Лидеры – руководители подразделений.
3. Лидеры – активисты среди рядовых сотрудников.
Только таким образом  можно воодушевить весь персонал сверху донизу и получить именно ту обратную связь, которая позволит постоянно улучшать все процессы.
Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства библиотекой и заключается в следующих действиях:
- Работники всех уровней составляют основу библиотеки, и их полное вовлечение в деятельность организации дает возможность библиотеке с выгодой использовать их способности.
- Разъяснение целей на всех уровнях. Доверие и открытость информации.
- Обучение всех работников. Непрерывное обучение персонала приведет к повышению мастерства, а также к зачислению работников в кадровый резерв на вышестоящие должности.
- Разработка всеобщей программы повышения квалификации и создание условий для самосовершенствования.
- Внедрение новых методов руководства: наделение подчиненных определенными правами, что стимулирует их всестороннее развитие и активизирует творческие возможности.
- Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог работать наиболее эффективно. Создание атмосферы признания результатов и уважения к мастерству.
- Разрушать барьеры между отделами, что способствует созданию единой команды, каждый сотрудник будет воспринимать себя частью общего дела и видеть свою исключительную важность  в решении того или иного вопроса.
НТБ ТПУ, первая из российских библиотек  получившая международный сертификат качества, представила свой опыт в издании «Современная университетская библиотека: модернизация, управление, качество». В данном издании НТБ ТПУ рекомендует при подготовке к внедрению СМК провести ряд организационных мероприятий:
- провести общее собрание работников библиотеки, т.к. внедрение СМК – это прежде всего изменение отношения людей к своей работе.
- создать рабочую группу по внедрению СМК (во главе с уполномоченным по качеству, имеющим статус заместителя руководителя библиотеки).
- разработать календарный план внедрения с назначением ответственных и установлением сроков выполнения работ.
- разработать систему информирования работников по вопросам СМК.
Что дает внедрение СМК для персонала библиотеки:
1. Максимальная реализация возможностей сотрудников, повышение заинтересованности в работе, ощущение своей значимости.
2. Технологические процессы становятся прозрачными.
3. Непрерывность процесса обучения и повышения квалификации.
4. Повышение имиджа библиотекаря.

Эффективность управления библиотекой в системе менеджмента качества обеспечивается прежде всего взаимодействием пяти факторов: ресурсов, информации, материалов, людей и организации, главным из которых является человеческий потенциал.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами.
Подходы к управлению персоналом
Персонал-издержки	Персонал-ресурс	
принуждение	целесообразность	
минимизация	оптимизация	
малый период
планирования	длительный период
планирования	
результаты	средства + результаты	
количество	качество	
негибкий	гибкий	
зависимый	автономный	
В соответствии с новой теорией персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. В рамках нового подхода человеческие ресурсы рассматриваются как наиболее ценные, а развитие их потенциала – как важная стратегическая задача библиотеки. Всё это привело к появлению стратегического управления персоналом, или персонал - стратегии, означающей: внедрение стратегического управления деятельностью; изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Стратегия управления персоналом  направлена на поддержку достижения целей библиотеки, определяет направление работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность ее реализации. Управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого библиотеке персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого сотрудника с точки зрения стратегических целей, вознаграждении персонала за его усилия.
Персонал-стратегия характеризуется следующими чертами: 
- Персонал - стратегия ориентирована на будущее. Успеха добивается только та организация, сотрудники которой готовы работать в условиях изменений, видят перспективу и работают на неё.
- Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть нацелена скорее на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение.  Следует пойти путем предупреждения текучести или усиления работы по закреплению кадров.
В основе персонал - стратегии лежит общая стратегия библиотеки и включает аналогичные этапы:
1. Формулировка миссии.
2. Анализ внешних и внутренних условий.
3. Формулировка целей стратегии (долгосрочные цели).
4. Прогнозирование персонала. 
Данный этап хотелось бы осветить подробнее.

Обеспечение профессионального развития библиотечных кадров, адекватного требованиям времени, обуславливает необходимость слежения за динамикой уровня образования и стажа работников, мониторинга состава и тенденций формирования кадров библиотеки. Мы можем вас ознакомить с результатами проведения оценки наличных ресурсов в НБ ИжГТУ по трем критериям: образовательный уровень, стаж библиотечной работы, возрастной состав персонала.
Квалификация библиотечных работников в немалой степени определяется уровнем образования. Сегодня в НБ ИжГТУ работают 50 человек. Число библиотекарей, имеющих высшее образование – 43 чел.(86%), в том числе высшее библиотечное – 15 чел.(30%), педагогическое и техническое – 28 чел.(56%); среднее-специальное – 5 чел.(10%); среднее – 2 чел.(4%). Заочно получают высшее образование 2 человека.

Следующий показатель, весьма существенно влияющий на степень профессионального мастерства, - стаж работы. При анализе данных на этот вопрос были сформированы следующие блоки: "до 5 лет", "от 5 до 10 лет", "от 10 до 20 лет", "свыше 20 лет».
Библиотекари НБ ИжГТУ имеют значительный стаж работы. Основную часть коллектива составляют работники, работающие в библиотеке от 5 до10 лет(36%) и свыше 20 лет(30%). Обновляемость персонала небольшая, что говорит о стабильности коллектива.

По возрастному составу коллектив в основном состоит из сотрудников от 30 до 50 лет, что составляет 76% от общей численности, а сотрудников до 40 лет – 44%.То есть основная доля персонала составляют люди с перспективой работы около 20 лет.
Таким образом, среднестатистический сотрудник НБ ИжГТУ – это специалист с высшим образованием, который может рассматриваться как кадровый резерв для дальнейшего продвижения.
5. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами. Оценка будущих потребностей, разработка вариантов с точки зрения достижения целей и их возможных последствий.
6. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
7. Выполнение разработанного плана. Контроль и оценка действий. 
Для того, чтобы успешно развиваться, библиотека должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, то есть создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации персонал-стратегии. Кроме того, персонал-стратегию составляет совокупность факторов социально-психологического, неформального характера – стиль управления, отношение к нуждам человека, забота о человеке, понимание человека, учет его индивидуальных способностей.   
Реализации персонал – стратегии предполагает выполнение её персоналом определенных действий, часто называемых функций. Более правильно употребить термин «функциональное поведение», поскольку в это понятие включаются не только  знания (результат образования), навыки (результат опыта работы и обучения), но и способы общения (умение работать в коллективе и общаться с людьми, способность работать с большой нагрузкой). Чем ближе функциональное поведение сотрудников библиотеки к, так сказать, «образцовому», которое обеспечивает достижение целей, тем выше эффективность их работы, то есть эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения целей  каждого сотрудника. А данный вопрос уже относится к системе стимулирования и мотивации персонала.
Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха любой организации. Никто не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности, без заинтересованности персонала в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.
Стимулирование и мотивация представляют собой стратегическое направление деятельности любой библиотеки, поскольку в системе менеджмента качества мотивация персонала – это побуждение сотрудников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества услуг.
В основе мотивации лежит принцип предоставления сотрудникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве. А без заинтересованности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на бумаге.
Разнообразие личных целей и стремлений сотрудников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. Начиная с 90-х годов, существенно возрос уровень интеллектуализации труда, его технической оснащенности и разнообразия. В качестве естественной ответной реакции это вызвало повышение образовательного уровня значительной части сотрудников, что обусловило усложнение и развитие их ценностных ориентаций, значимость нематериальных мотивирующих факторов.
В системе мотивации можно выделить следующие направления:
- мотивация через организацию работ:
предложение работы, предполагающей наличие различных навыков; самостоятельность, предоставляемая исполнителю; важность и ответственность заданий.
- система материального стимулирования:
следует отметить, что библиотека является бюджетной организацией, где возможности материального поощрения весьма ограничены. Поэтому материальное стимулирование не играет ведущей роли, но сохраняется как необходимая основа.
-моральное стимулирование:
вручение грамот, награждение, объявление благодарностей.
- мотивация через постановку целей:
люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей.
- изменение рабочего графика:
установление гибкого рабочего графика, укороченной или удлиненной рабочей недели, перерыв в карьере.
- информирование персонала:
предоставление сотрудникам  максимально полной информации о том, что происходит в организации и о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, формирует чувство сопричастности делам организации.
Хотелось бы более подробно остановиться на следующем направлении развитие персонала. Учить сотрудников выгоднее, чем менять их. Развитие должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям, являться направленным на формирование внутренней потребности к самосовершенствованию; быть непрерывным процессом, в который вовлечены все сотрудники. Система подготовки специалистов осуществляется в различных формах:
- обучение действием в виде решения реальных задач
- обучение на основе эксперимента
- обучение на основе передачи и усвоения знаний
- обучение посредством формирования определенных стандартов и норм поведения (тренинг)
- обучение на основе применения компьютерных программ 
Развитию персонала уделяется значительно больше внимания, чем другим аспектам мотивации. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает взаимосвязь между всеми видами обучения:
- проф. образование
- переподготовка специалистов
- повышение квалификации
- планирование карьеры
- ротация
- делегирование полномочий
- создание условий для саморазвития и самообучения
- внутренняя аттестация
- проф.  адаптация новых сотрудников (Проект…)
Нашей библиотекой был разработан проект Положения об адаптации нового сотрудника к условиям работы в библиотеке 
В данном проекте рассмотрен механизм управления процессом адаптации. В общих положениях подробно изложены цель и задачи. Детально описана организация процесса адаптации (определены место, длительность адаптации и основные обязанности непосредственного руководителя, наставника, вновь принятого сотрудника). 
Адаптацией нового сотрудника нельзя пренебрегать, ведь от того, насколько быстро и эффективно пройдет его вхождение в коллектив, зависит работа всей библиотеки. Придя в библиотеку и осуществляя далее свою деятельность новый сотрудник изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения своих обязанностей, как и с кем контактировать в процессе работы. Он должен четко знать, что от него ожидают, и что он всегда получит совет и поддержку, а также возможность обучения. Профессиональная адаптация под руководством опытных специалистов дает шанс состояться в своей профессии, выразить себя в своей работе. Адаптация призвана, с одной стороны, помочь новым сотрудникам преодолеть страх, снизить текучесть кадров, а с другой, развивать у сотрудника реалистическое восприятие ожидаемых результатов, положительное отношение и удовлетворенность работой.
Развитие персонала позволит форсировать процесс нововведений, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. 
Существенные преобразования вызывают сопротивление не только планированию, но и всему процессу перемен. Это сопротивление – не случайность, а проблема, заслуживающая внимания. Сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. Признаки сопротивления:
- отсрочка начала процесса изменений
- непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения,   замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными
- попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел
Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа принять новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. Сопротивление это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены; его сила зависит от скорости нарастания перемен. 
Наиболее распространенными причинами сопротивления переменам  следует считать:
 1.Состояние неопределенности.
 2.Ощущение возможности личных потерь (потеря статуса, имущественные потери).
 3. Недоверие к переменам, нежелание нововведений и убеждение, что изменения не обязательны.
 4.Состояние неуверенности в собственной компетентности.
 5.Ощущение опасности, угрозы своей защищенности.
Целесообразно заранее спланировать возможное сопротивление и принять предварительные меры к его преодолению. Борьбу с сопротивлением следует начинать с создания «стартовой площадки», чему предшествует прогноз поведения сотрудников, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.
При совершенствовании деятельности библиотеки достигнуть положительного результата поможет использование семи правил проведения организационных изменений, которые предлагает Людмила Александровна Дубровина (советник Отдела архивов Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ) в своей книге «Минимум управления, максимум управляемости. Руководителям библиотек о Всеобщем управлении на основе качества»:
1. Правило «узких врат».
Изменения надо начинать с информирования персонала о цели и содержании предстоящих изменений. Надо привлекать всех сотрудников к принятию решений об изменениях на начальной стадии.
2. Правило «подъема по лестнице».
Эффективность и качество работы возрастают, если новые методы работы вводятся относительно быстро и с последующим периодом стабильной работы по новым методам.
3. Правило «повторения».
При введении новых методов работы необходимы обучение и практические занятия. Начинать с малого и не останавливаться.
4. Правило «предварительного прогрева».
Необходимо доказать преимущества новых методов работы. Работать с признанными авторитетами коллектива.
5. Правило «усталых, но довольных».
Цель желательно установить выше, чем ожидаемый результат. Но цели должны быть реальными, чтобы их достижение вызывало гордость за успех. 
6. Правило «счастливой семерки».
Для того чтобы на предприятии начались изменения, надо создать критическую массу сотрудников, содействующих им, величина критической массы составляет 1/7  от общей численности работников.
7. Правило «обратных связей».
По-настоящему эффективность нововведений подтверждают дела, а не слова. Реагировать на все положительное, поддерживать все конструктивное.
Все эти правила призваны решить широкий круг задач:
- снижение уровня напряженности в коллективе
- повышение заинтересованности сотрудников библиотеки в проводимых изменениях
- пропаганда наиболее значимых направлений в рамках вводимой системы
- просвещение персонала, предоставление необходимой информации и знаний, которые позволят им более осознанно, более активно участвовать в проводимых изменениях
Коллектив обычно состоит из трех категорий людей: тех, кто активно поддерживает изменения; тех, кто активно их не поддерживает; и тех, кому все происходящее безразлично.
Самый маленький круг - это люди, которые хотят изменений, круг побольше - пассивное большинство, и третий - самый большой круг - те, кто боится, не одобряет реорганизацию.
Для преодоления возникающих проблем в коллективе следует обязательно выделять проводников новых и прогрессивных идей. Именно они составляют главное условие успеха – команду. В команду включают сотрудников, обладающих хорошим уровнем профессиональных знаний и быстро адаптирующихся к изменениям, тех, кто обладает инновационным мышлением. 

Заключение
Проблемы управления персоналом по своему значению выходят сейчас на первый план. И это не случайно. Как часто наше стремление что-либо изменить в деятельности библиотеки или осуществляется легко, поддерживается сотрудниками, их опытом,     компетенцией, квалификацией, даже психологической поддержкой, или, наоборот, самые прогрессивные нововведения не проходят, ставя библиотеку перед невозможностью сориентироваться в современной обстановке. Поэтому все больше и больше руководителей приходят к пониманию того, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успеха в достижении поставленных целей и использовании имеющихся ресурсов. 

Приложение №1
Проект Положения об адаптации нового сотрудника 
к условиям работы в библиотеке
1. Общие положения:
1.1 Данное Положение распространяется на сотрудника, проходящего испытательный срок.
1.2 Цель – максимально быстрое освоение новыми сотрудниками технологических процессов и основных правил деятельности библиотеки.
1.3 Задачи:
- привлечение опытных сотрудников к процессу профессиональной подготовки персонала и повышение ответственности за качество подготовки
- повышение уровня сплоченности персонала и улучшение социально - психологического климата в коллективе
- формирование кадрового резерва и получение  заинтересованных, лояльных сотрудников
1.4 Ответственность за выполнение данного Положения возлагается на непосредственного руководителя и наставника.
2. Организация процесса адаптации:
2.1 Место адаптации – испытательный срок сотрудник проходит в структурном подразделении библиотеки.
2.2 Длительность испытательного срока – не менее 1 месяца.
2.3 Основные обязанности непосредственного руководителя (зав. отделом):
- ознакомление с историей библиотеки, политикой  организации, целями и принципами работы, правилами внутреннего распорядка
- ознакомление с основными документами (Положение об отделе, должностная инструкция, План работы, Правила пользования библиотекой и т.д.).
- назначение наставника (зав. отделом или другой опытный сотрудник)
- составление должностной инструкции нового сотрудника
- проведение профессиональных консультаций
- представление отзыва (характеристики) о сотруднике
- организация ознакомительной экскурсии по структурным подразделениям библиотеки 
- проведение собеседования в связи с окончанием испытательного срока
2.4  Основные обязанности наставника:
- обучение и введение в должность нового сотрудника
- инструктирование в сложных ситуациях
- профессиональные консультации
- представление отзыва (характеристики) о сотруднике
2.5 Основные обязанности принятого сотрудника:
- выполнение работы под руководством наставника
- соблюдение правил внутреннего распорядка
- ознакомление с деятельностью других структурных подразделений библиотеки

Список литературы

1. Аристов, А. В. Управление качеством : учебное пособие для вузов / А. В. Аристов.  – М. : ИНФРА-М, 2003. – 240 с. – (Высшее образование). – ISBN 5-16-001678-3.
2. Бочарникова, Е. С. Профессиональное развитие библиотечных специалистов / Е. С. Бочарникова // Научные и технические библиотеки. - 2006. - № 6. – С. 41-45.
3. Глушаков, В. Е. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии / В. Е. Глушаков, Т. И. Глушакова. – Мн. : УП «Технопринт», 2000. – 440 с. – ISBN 985-6582-42-3.
 4. Давыдова, Л. В. Культурный менеджмент библиотек Финляндии / Л. В. Давыдова // Научные и технические библиотеки. – 2005. - № 12. – С. 55-64.
5. Дрешер, Ю. Н. Система управления качеством в библиотечно-информационном производстве / Ю. Н. Дрешер, Т. А. Атланова // Научно-технические библиотеки. – 2005. - № 12. –С. 3-14.
6 .Дубровина, Л. А. Менеджмент качества как направление государственной библиотечной политики / Л. А. Дубровина // Библиотековедение. – 2005. - № 1. – С. 33-36.
7. Дубровина, Л. А. Минимум управления, максимум управляемости. Руководителям библиотек о Всеобщем управлении на основе качества / Л. А. Дубровина. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 400 с. – (Специальный издательский проект для библиотек).  – ISBN 5-8183-0635-6.
8. Збаровская, Н. В. Управление персоналом / Н. В. Збаровская // Библиотека. – 2005. - № 5. – С.45-47.
9. Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2001. – 376 с. – ISBN 5-87057-275-4.
10. Маркова, В. Н. Диагностика управленческих навыков библиотечных менеджеров / В. Н. Маркова, Е. А. Чернышева // Научно-технические библиотеки. – 2005. - № 8. – С. 66-72.
11. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. – СПб. : Питер, 2003. – 
288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). – ISBN 5-88782-374-7.
12. Огвоздин, В. Ю. Управление качеством : основы теории и практики: учебное пособие / В. Ю. Огвоздин. – 4-е изд., испр. и доп. – М. : Издательство «Дело и сервис», 2002. – 160 с. – ISBN 5-8018-0059-X.
13. Орлова, О. В. Вхождение в коллектив / О. В.Орлова // Библиотека. – 2005. -№ 5. – С. 48-49.
14. Потанина, Е. А. Мотивация труда в библиотеках : (по страницам профессиональной печати) / Е. А. Потанина // Библиотековедение. – 2007. - № 4. – С.118-124.
15. Современная университетская библиотека : модернизация, управление, качество / Л. Л. Батова [и др.]. – М. : Логос, 2005. – 126 с. – ISBN 5-94010-397-9.
16. Суслова, И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. – 2006. - № 12. – С.5-12.
17. Суслова, И. М. Основы библиотечного менеджмента : учебно- практическое пособие / И. М. Суслова. – М. : «Издательство Либерия», 2000. – 232 с. – ISBN 5-85129-111-7.
18. Суслова, И. М. Социальные функции управления персоналом библиотеки / И. М. Суслова, Л. В. Абрамова // Библиотековедение. – 2006. - № 1. – С. 38-42.
19. Суслова, И. М. Три кита менеджмента / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. – 2006. - № 11. – С.5-9.
20. Управление персоналом : учебное пособие / Г. И. Михайлина [и др.]. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 284 с. – ISBN 978-5-91131-526-9.
21. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 638 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-16-002273-4.
22. Управление библиотекой : учебно-практическое пособие / Сост. А. С. Аверьянов [и др.]. – СПб. : Издательство «Профессия»,2002. – 302 с. – (Серия «Библиотека»). – ISBN 5-93913-040-2.
23. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М. : Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М, 1999. – 527 с. – ISBN 5-89123-202-2.