На правах рукописи

Гребёнкин Игорь Владимирович

ОРГАНИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени 
кандидата экономических наук

Ижевск - 2011

Диссертация выполнена в ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Научный руководитель:         заслуженный деятель науки РФ,
                                                  доктор экономических наук, профессор
                                                  Боткин Олег Иванович

Официальные оппоненты:    доктор экономических наук, профессор
                                                  Пыткин Александр Николаевич, г. Пермь

                                                  кандидат экономических наук,
                                                  Савченко Андрей Иванович, г. Ижевск

Ведущая организация:          ФГБОУ ВПО «Ижевский государственный
                                                 технический университет»

Защита состоится «20» декабря 2011 г. в 16-00 на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 при ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» по адресу: 426034, г. Ижевск, ул. Университетская 1, корп. 4, ауд. 444.

С диссертаций можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет», с авторефератом – на официальном сайте Министерства образования и науки РФ http:// mon.gov.ru

Автореферат разослан «17» ноября 2011 г.

Ученый секретарь
диссертационного совета, 
кандидат экономических наук,
профессор                                                                                       А.С. Баскин

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. На современном этапе экономического развития, характеризующегося усиливающейся глобализацией мировой экономики и господством крупных транснациональных компаний в отдельных секторах рынка, осуществление некоторых видов деятельности, прежде всего инвестиционной и инновационной, требует высокой концентрации финансовых ресурсов и создания условий для их эффективного использования. На практике такая концентрация осуществляется посредством объединения промышленных предприятий в интегрированные структуры и группы с разной степенью сложности организационного устройства. 
Современный этап развития российской экономики характеризуется  возрастающей ролью корпоративных объединений холдингового типа в российской промышленности. Важнейшим направлением повышения эффективности деятельности промышленных холдингов в условиях негативной внешнеэкономической конъюнктуры  является формирование адекватного инструментария антикризисного управления развитием, как отдельными подразделениями, так и холдингом в целом.
Процессы развития корпоративных структур сопровождаются кризисной производственно-экономической ситуацией в ряде отраслей машиностроительного комплекса, связанной с разбалансированностью отношений между сферами деятельности и отраслями, участвующими в едином технологическом процессе. Это, наряду с низкой эффективностью производственного процесса и низкой конкурентоспособностью промышленной продукции, обуславливает актуальность исследования особенностей функционирования подобных образований.
Одна из проблем сектора - это состояние станкостроения и отраслей военно-промышленного комплекса, для которых характерна убыточность деятельности и низкий уровень загрузки производственных мощностей. Преодоление кризиса возможно только при комплексном решении проблем, то есть построении такой организационной структуры интегрированного формирования, которая, используя совокупность административных и экономических формы и методов управления, способна была бы объединить звенья производственного процесса, нацеливая их на получение максимального совокупного конечного результата.
Область диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность) по следующим направлениям: 1.1.3. Механизмы формирования корпоративных образований в российской экономике с учетом глобализации мировой экономики; 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.1.28. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.
Состояние изученности проблемы. Важнейшим направлением повышения эффективности деятельности промышленных холдингов является формирование адекватного инструментария стратегического управления и построения управленческих моделей холдинга в целом.
В научном плане проблема развития интеграции в промышленном комплексе не является новой. Вопросам формирования, развития и особенностям организации стратегического управления  интегрированными корпоративными структурами, в экономической литературе уделено значительное внимание. Среди отечественных ученых, занимавшихся этими проблемами, можно выделить таких авторов, как: Авдашева С. Кузнецов Б.В., Т. Келлер, И.И. Мазур, Е.В. Мотылев, А.Д. Радыгин, И.С. Шиткина, А.И. Татаркин, О.А. Романова, О.И. Боткин, А.Н. Пыткин, В.И. Некрасов, Е.В. Попов и другие. В них авторами раскрыты различные вопросы создания и эффективного функционирования интегрированных объединений. 
Существенный вклад в развитие теории и практики функционирования интегрированных структур внесли зарубежные экономисты: И. Ансофф, Дж. Ван Хорн, Х Виссема, П. Друкер, Р.Коуз, М. Реджестер, С. Уилсон  и др. Однако в их исследованиях не учтены специфические условия российской действительности.
Несомненно, работы указанных авторов внесли существенный вклад в исследование проблемы. Тем не менее, широкий круг методических и прикладных вопросов, связанных с разработкой методик формирования корпоративных структур в промышленности, к которым относятся и холдинги, до сих пор не получил достаточно полного и системного решения.
Недостаточно внимания уделено рассмотрению региональных и отраслевых проблем становления и функционирования интегрированных структур холдингового типа.  Не нашли должного решения и такие проблемы формирования холдингов, как обеспечение внутренней взаимосвязи ряда элементов в процессе принятия решений в системе стратегического управления холдингом, а также вопросы распределения полномочий и ответственности между материнской компанией и бизнес единицами в целях повышения синергизма их взаимодействия и повышения результативности.
Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в разработке научно обоснованных предложений по совершенствованию организационно-управленческих моделей интегрированных структур холдингового типа, обеспечивающих получение положительного антикризисного эффекта и экономической эффективности деятельности предприятий машиностроительного комплекса.
Достижение указанной цели обусловило постановку следующих задач: 
•	обобщить теоретические и методические положения формирования и функционирования интегрированных структур холдингового типа; 
•	исследовать состояние машиностроительного комплекса региона для выявления приоритетных направлений его развития в рамках холдинговой модели организации бизнеса; 
•	выявить предпосылки и факторы неудовлетворительного финансового состояния крупных промышленных предприятий региона;
•	обосновать организационную модель антикризисной оптимизации структуры интегрированного формирования на базе промышленных предприятий;
•	разработать базовые сценарии организации развития машиностроительного комплекса региона и направления его развития.	
Объект исследования - промышленные предприятия Удмуртской республики.
Предмет исследования – экономические отношения субъектов в интегрированных структурах управления в промышленности, направленные получение положительного антикризисного эффекта.
Теоретической и методической базой диссертационного исследования явились работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам формирования и функционирования холдинговых структур, концептуальные положения и научные разработки различных авторов по вопросам антикризисного управления, материалы экономических научно - практических конференций.
Достижение конечных результатов работы обусловило использование следующих научных методов: монографического, статистического, абстрактно-логического. Они позволили рассмотреть процессы организации управления предприятиями в составе интеграционного объединения в совокупности современных тенденций глобализации экономики.
Эмпирическая база исследования включает законодательные акты РФ, справочные материалы Федеральной службы государственной статистики РФ и Удмуртской республики, данные периодической экономической печати, данные годовых и квартальных отчетов промышленных предприятий, а также результаты, полученные в ходе самостоятельных исследований.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке и обосновании положений антикризисного управления крупными интегрированными структурами в промышленности на основе предложенного автором организационного механизма. Она подтверждается следующими наиболее существенными научными результатами:
•	уточнен  категориальный аппарат в области организации антикризисного управления промышленными холдингами (паспорт специальности 1.1.3);
•	выявлены факторы и мотивы, влияющие на процессы реструктуризации интегрированных структур и выбор организационных форм в системе антикризисного управления промышленным холдингом (паспорт специальности 1.1.28); 
•	обоснована система организации антикризисной оптимизации модели промышленного холдинга (паспорт специальности 1.1.13);
•	разработана сценарная модель развития интегрированных структур в промышленном комплексе в зависимости от сочетания внутренних и внешних агрегированных факторов (паспорт специальности 1.1.13).
Практическая значимость результатов исследования. Предложенный механизм создания и антикризисной реструктуризации интегрированных формирований на базе предприятий машиностроительного сектора, может быть использован в процессе стратегического управления холдингом.  Предложения и рекомендации, изложенные в работе, позволяют создать условия для дальнейшего эффективного развития промышленных предприятий в ряде отраслей промышленного комплекса, а также осуществлять принятие взвешенных, обоснованных, системных и комплексных управленческих решений относительно развития промышленного холдинга в целом и отдельных предприятий, входящих в его состав.
По материалам диссертационного исследования опубликовано 10 печатных работ общим объемом 7,5 п.л., в т.ч. 4 работы в изданиях, рекомендованных ВАК.
Объем и структура диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения. Работа содержит 179 страниц печатного текста, 32 таблицы, 25 рисунков. Список используемой литературы включает 141 источник.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, характеризуется степень изученности рассматриваемой проблемы, определены  цель и задачи работы, объект и предмет исследования, теоретические и методологические основы. Показана научная новизна и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе - «Теоретические и методологические положения управления промышленными холдингами» рассматривается сущность интегрированных холдингов как экономической категории, описаны организационные механизмы их формирования, раскрыта сущность антикризисного управления промышленными холдингами, а также изложен отечественный опыт развития интеграционных процессов.
Во второй главе - «Организационно-методическое моделирование формирования систем управления машиностроительными холдингами» проанализированы особенности и тенденции функционирования промышленных предприятий в условиях кризиса, дана оценка динамических изменений в машиностроительном комплексе как предпосылки реструктуризации системы управления, рассмотрены формирования и совершенствования интегрированных корпоративных структур в машиностроении, особенности организации структуры управления холдингами. 
В третьей главе - «Совершенствование механизма управления промышленным холдингом» разработаны основные положения механизма антикризисной реструктуризации и функционирования интегрированной бизнес-группы, построена модель оптимизации управленческой структуры интегрированного формирования, обоснованы перспективы развития машиностроительного комплекса на основе холдинговой модели организации бизнеса.
В заключении сделаны выводы по теме исследования

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1.	Уточнены положения организации антикризисного управления с учетом особенностей управления в российских промышленных холдингах

Для осуществления антикризисного управления, направленного на дальнейшее развитие, необходимо понимать его сущность и особенности. Обобщая имеющиеся теоретические предпосылки можно заключить, что кризисом в деятельности предприятия является процесс, при котором дальнейшее позитивное развитие предприятия становится невозможным в рамках существующей организационной и управленческой структуры, не зависимо от характера и генезиса причин кризиса. Этот процесс может быть как медленным и затянутым, так и резким – с выраженной точкой не возврата. При этом очевидно, что данный процесс представляет собой угрозу существования предприятия. 
Организация эффективного антикризисного управления предполагает понимание причин и особенностей возникновения кризиса в экономике предприятия. Каждое предприятие находится в состоянии определенной зависимости от цикличности экономической системы, подчиняясь ее закономерностям, и имеет собственные закономерности развития, причины и возможности наступления и разрешения кризисов. При этом, данные циклические составляющие накладываются друг на друга, усугубляя, либо облегчая, последствия и проявления кризиса предприятия. Эта взаимосвязь проявляется в совокупности факторов, влияющих на кризисное развитие, - экзогенных и эндогенных, общих и специфических. При этом, большинство специалистов в области антикризисного управления сходятся во мнении относительно главенствующей роли неэффективности организации и процесса управления и недостаточного профессионализма управленческих кадров в возникновении кризиса современных предприятий, вызывающей несоответствие деятельности организации ее внешней среде.
Анализ экономической литературы позволяет выделить основные особенности процесса антикризисного управлении промышленным холдингом:
•	организация антикризисного управления промышленным холдингом предполагает учет и согласование интересов группы взаимосвязанных предприятий и направлений бизнеса, объединенных технологической цепочкой;
•	высокая вероятность оппортунистического поведения и противодействия со стороны менеджмента предприятий, входящих в состав холдинга;
•	неоднородность финансово-экономического состояния, размеров предприятий и их значимости в обеспечении целостности производственного процесса в промышленном холдинге;
•	несоответствие интересов различных групп собственников и высокая роль личных мотивов менеджмента в вопросах понимания эффективности деятельности и управления предприятиями интегрированного объединения;
•	интегрированные структуры холдингового типа сами по себе представляют собой систему позитивных антикризисных мер, направленных на рост устойчивости бизнеса. Это вызывает затягивание во времени кризисных процессов в экономике промышленного предприятия.
Исходя из этого, организация эффективного управления развитием промышленного холдинга должна предполагать наличие двух основных компонентов: стратегического плана структуризации, учитывающего особенности и возможности самого предприятия и управленческой команды, позволяющих преодолеть негативные моменты, связанные с реструктуризацией промышленного холдинга.
Одним из основных показателей, свидетельствующих наличие кризисных явлений на предприятии, является убыточность его деятельности, которая может являться характеристикой любой стадии типичного кризиса в экономике промышленного предприятия. Конкретная фаза зависит от множества факторов, особенностей отрасли и состояния предприятия промышленного холдинга.
Доля убыточных предприятий, даже в период экономического роста оставалась на довольно высоком уровне.

Примечание - Составлено автором по данным Росстата. 
Рис. 1 Динамика показателей оценки финансового состояния крупных и средних машиностроительных предприятий Удмуртии
Другие показатели, характеризующие финансово-экономическое состояние предприятий машиностроительного комплекса также не внушают оптимизма. 

Рис. 2  Динамика показателей оценки финансового состояния ОАО “Ижмашстанко”
Можно утверждать, что существующая модель управления холдингом оказалась ненадежной и неспособной сопротивляться кризисным процессам вне зависимости от их природы. В качестве примера указанных процессов может служить деятельность предприятия ОАО “Ижмашстанко”, входящего в состав группы “ИЖМАШ” работающего в режиме сокращенного воспроизводства, которая характеризуется существенным снижением объема производства (на 89,% за пять лет) и уменьшением численности работающих на 45 % (с 589 чел. в 2005 г. до 323 чел. в 2009 г.), и отрицательной динамикой показателя чистой прибыли.

2.	Антикризисная модель реструктуризации промышленного холдинга
Организация антикризисного управления интегрированными структурами предполагает оптимизацию финансово-хозяйственной деятельности и эффективность управления. Это требуют внесения изменений в существующие бизнес процессы и структуру промышленного холдинга. Организация и последующее внедрение новых моделей управления должны осуществляться путем последовательной реализации управленческих решений. 
При разработке антикризисной модели холдинга необходимо:
•	решить вопросы функционирования управления  холдингом, обусловленные взаимодействием всех структурных единиц группы, как связанных так и не связанных технологическими цепочками;
•	оценить возможности, связанные с разработкой и применением новых моделей управления и запланировать требуемые ресурсы для их использования на каждом этапе;
•	обеспечить подбор руководителя проекта и менеджеров для осуществления соответствующих управленческих работ, которые должны располагать достаточными финансовыми ресурсами, властными и административными полномочиями, позволяющими оперативно решать вопросы в рамках своих обязанностей, обладать соответствующей предпринимательской активностью и профессиональной подготовкой в области управления;
•	для преодоления возможностей оппортунистического поведения, применению модели  должна предшествовать специальная подготовка сотрудников предприятия.
Обязательным условием эффективного внедрения модели холдинга является оценка модели на предварительном этапе ее разработки. 
Предварительная оценка модели машиностроительного холдинга включает: анализ причин реструктуризации холдинга, факторов, ограничивающих выбор оптимальной организационной модели, требований, предъявляемых к новой структуре и потенциальных преимуществ, которые она позволяет получить.
Структуризация должна быть направлена не только на получение выгод в краткосрочном периоде, а способствовать выявлению и использованию имеющихся резервов, сглаживанию и ликвидации кризисных явлений в будущем.

Диагностика состояния системы управления и  управленческой модели

•	Изменение стратегии
•	Изменение рыночной структуры
•	Финансовое состояние
•	Динамика и структура затрат
•	Потенциальные синергетические эффекты
•	Требования рынка заемного капитала
•	Макроэкономическая нестабильность

Организация ресурсного обеспечения

Причины реструктуризации холдинга?

Эффективность

Бизнес модель

Организационная структура

Разработка и адаптация модели реструктуризации

•	Законодательные ограничения
•	Ресурсные ограничения
•	Мотивационные ограничения

Факторы ограничивающие выбор оптимальной структуры?

Учет факторов внешней среды и ее изменений

Внутренняя оптимизация

Оценка предварительной модели

Разработка окончательной модели холдинговой структуры 

Каким требованиям должна удовлетворять модель холдинга?

•	Управляемость 
•	Соответствие новой стратегии группы
•	Соответствие  требованиям рынка
•	Получение синергетического эффекта
•	Адаптационные возможности, и гибкость структуры
•	Рост экономической эффективности бизнеса

Социальная и кадровая политика

Структура производственных процессов

Финансовое положение

Структура управления

Оценка потенциала и эффективности  модели

Какие преимущества дает новая структура?

•	Оптимизация  бизнес процессов
•	Экономия производственных и управленческих затрат
•	Улучшение управляемости бизнеса
•	Повышение конкурентоспособности продукции
•	Антикризисный эффект

Завершающий этап разработки и внедрение модели

Подготовка сотрудников предприятия

Организация подбора специалистов и исполнителей управленческих работ

Подбор руководителя проекта реструктуризации

Рис.  3  Последовательность организации антикризисной реструктуризации модели промышленного холдинга

3.	Оптимизационная модель организации управления предприятиями промышленного холдинга. 
 
Модель позволяет найти оптимальное сочетание видов деятельности для достижения максимальной экономической эффективности функционирования холдинга. Модель учитывает ряд существенных факторов и позволяет провести реструктуризацию активов холдинга в зависимости от стратегии, текущего финансово-экономического состояния предприятий группы и необходимости поддержания целостности технологического процесса.
Для оценки текущего состояния предприятий входящих в состав  интеграционного объединения в системе производства предлагается метод, позволяющий оценить ряд возможных решений по реструктуризации бизнеса. В рамках данного метода предлагается произвести дискретное ранжирование предприятий, входящих в состав холдинга на основе состояния их финансово-хозяйственной деятельности, значимости актива и масштаба бизнеса.
Особое внимание при проведении оценки состояния активов холдинга следует уделить определению перечня  активов, обеспечивающих конкурентные преимущества, и оценке возможности привлечения данных продуктов (услуг) со стороны.
Антикризисное управление холдингом, как группой взаимосвязанных предприятий, предполагает принятие соответствующих управленческих решений по каждому предприятию (бизнес единице), направленных на реструктуризацию бизнеса: создание новых бизнес единиц, развитие существующих подразделений (слияние, перераспределение функций и полномочий), ликвидация бизнеса (предприятия, подразделения), сохранение структуры.  
Отнесение предприятий, входящих в состав холдинга к той или иной группе, производится на основе оценки признаков, характеризующих их финансово хозяйственную деятельность.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий группы «Ижмаш», показывает, что большинство компаний группы находятся в состоянии финансового кризиса в динамике и кризиса управления, имеют признаки банкротства и отрицательную величину чистых активов. Так у предприятия  “Ижмашстанко” негативные тенденции финансового (являющегося индикатором состояния системы стратегического и оперативного управления) состояния продолжаются на протяжении 10 лет.
Оценку активов (АО) в зависимости от их значимости для обеспечения технологического процесса и сохранения целостности группы возможно проводить на основе следующих критериев:
•	(1) деятельность предприятия (подразделения) не связана технологической цепочкой с другими предприятиями группы;
•	(2)  предприятие производит продукцию, как для внутреннего потребления, так и на сторону;
•	(3) глубокие внутрикорпоративные производственные связи. Основная часть продукции потребляется внутри группы, приобретение, которой на стороне экономически не эффективно либо затруднено;
•	(4) ключевые бизнес единицы, составляющие основу технологического процесса, производят специальные оборудование и узкоспециализированную продукцию для предприятий холдинга.

Значимость для группы

Решения

Сохранение структуры

Создание новых бизнес единиц

Развитие существующих бизнес единиц

Слияние объединение

Закрытие (ликвидация)

Определить какие предприятия оставить (включить в группу), какие продать (ликвидировать)

Определение состояния бизнес процессов в части распределения полномочий и ответственности между дочерними и материнской компанией

Определение перечня и структуризация активов (какие вывести, какие выгоднее арендовать)

Определение активов, обеспечивающих конкурентные преимущества

Цели

Внутренние факторы

Конъюнктура

Прибыльное

Стратегический кризис

Текущий кризис

Кризисное (убыточное в динамике)

Возможность выведения предприятия из состава холдинга и привлечение данных продуктов (услуг) со стороны

Рис. 4 Модель принятия стратегических решений по антикризисной реструктуризации предприятий холдинга
Данное ранжирование является объективно необходимым в силу ряда причин, прежде всего технологического характера и позволяет упорядочить и упростить процесс принятия решений по конкретным предприятиям группы.
Предприятия относящиеся к группе (1), могут быть беспрепятственно выведены (ликвидированы) из состава холдингового объединения. Активы, принадлежащие к группам, соответственно (2)-(3)-(4), не могут быть выведены из состава холдинга без негативных последствий для группы в целом.  При этом предприятия группы (4) не могут быть ликвидированы без разрушения технологического процесса при выпуске продукции со сложным производственным циклом независимо от их текущего финансового состояния.
Модель стратегии принятия решения по реструктуризации смешанного машиностроительного холдинга может быть представлена в следующем виде:

Стратегия 

1

Соответствует ли данное направление бизнеса стратегии группы?

Определить текущее финансовое состояние и оценить финансовое состояние в динамике

Финансовое состояние

2

3

•	Наличие бизнес-логики, связывающей активы холдинга?
•	Наличие синергии (текущей, потенциальной)? 
•	Обеспечивает ли данное направление целостность технологического процесса холдинга?
•	Можно ли вывести предприятие из состава холдинга?
•	Доступны ли альтернативные каналы поставки продукции, оборудования  (услуг)?
•	Является ли такое замещение экономически эффективным?

Оценка значимости для группы

•	Анализ перспектив и привлекательности рынка сбыта 
•	Рыночная структура и рыночные требования
•	Анализ конкурентных преимуществ предприятия и возможностей в выбранном сегменте рынка
•	Способность актива генерировать доход
•	Анализ сильных и слабых сторон, SWOT-анализ 
•	Компетенции

4

Определение возможности развития в качестве самостоятельного направления бизнеса

5                       Решения по реструктуризации активов

Рис. 5 Последовательность оценки предприятий промышленного холдинга 
Определение возможности развития актива качестве профильного направления бизнеса холдинга предполагает оценку актива по нескольким критериям:  характеристики рынка (размер, масштаб, темпы роста), рыночная позиция актива (рыночная доля и ее динамика, положения в технико-экономической цепочке, конкурентные преимущества), компетенции (ключевых и приобретенных), способность актива генерировать доход (размер вложенных средств, объем продаж, объем и устойчивость денежных потоков).

4.	 Сценарное моделирование организации управления подразделениями промышленного холдинга. 
Совершенствование системы управления промышленным холдингом требует существенного изменения его организационной структуры. Существующая практика смешения принципиально разных моделей управления, в совокупности с противоречивой организационной структурой и нечетким распределением функций, полномочий и ответственности между корпоративным центром и подразделениями приводит, наряду с другими факторами, к низкой эффективности и слабой устойчивости  холдинговых структур в ряде отраслей машиностроения. Таким образом, разработка усовершенствованной системы управления промышленным холдингом строится на основе модели бизнес-системы, предполагающей выделение отдельных элементов, обладающих бизнес ответственностью.
В этой связи, предлагается формирование смешанных моделей холдинговых структур в машиностроении, основанных на выделении профильных бизнес единиц в сочетании с использованием проектного метода к непрофильным подразделениям.
Модель распределения полномочий и ответственности для различных типов бизнес-единиц внутри холдинговой группы предполагает декомпозицию бизнес процессов до основных функций по нескольким направлениям: управление закупками,  управление продажами, управление денежными потоками, налоговое планирование и учет, бюджетирование и контроль бизнес единиц, управление персоналом бизнес единиц (таблица 1).
При этом необходимо стремиться к минимизации числа промежуточных уровней управления между подразделениями и высшим руководством, что способствует образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дающих руководству возможность устанавливать прямые связи с подразделениями, и ускорить процесс принятия решений.

Таблица 1
Организация распределения функций между корпоративным центром и бизнес единицами промышленного холдинга
	Корпоративный центр	Подразделения 	
		Профильные 	Проектные 	
Управление закупками		
Крупные закупки	R	Р	Р	
Управление стандартами качества	R	Р	Р	
Системы контроля	R	Р	Р	
Отбор поставщиков	R	Р	Р	
Закупки сырья и материалов	R, AC	Р	R	
Маркетинг		
Взаимоотношения с крупными потребителями	R	Р	R	
Стандарты управления продажами	R	Р	Р	
Управление продажами сходной продукции	R	P	R	
Управление денежными потоками		
Привлечение финансирования	R	P	P	
Перераспределение финансовых ресурсов	R	P	P	
Размещение свободных денежных средств	R	P	P	
Налоговое планирование и учет		
Отслеживание изменений в законодательстве и консультационные услуги	R	-	-	
Налоговый учет	AC	R	R	
Налоговое планирование и контроль	R	P	R	
Учет и внутренний аудит		
Консолидация отчетности	R	P	P	
Разработка форм учета и контроля	R	P	P	
Учетная политика бизнес единиц	R	P	R	
Ведение учета бизнес единиц	AC	R	R	
Бюджетирование и контроль бизнес единиц		
Определение показателей эффективности  бюджетов	R	P	P	
Организация методологической поддержки	R	P	P	
Формирование бюджетов	R	P	R	
Контроль исполнения	R	P	P	
Управление персоналом бизнес единиц		
Бюджетирование обучения сотрудников	R	P	P	
Стандарты управления персоналом	R	P	P	
Управление персоналом среднего и низшего звена	-	R	R	

Где,  R - центр, ответственный  за исполнение данной функции;
P  - подготовка информации;
AС - утверждает и контролирует.

Система управления промышленным комплексом должна предполагать использование форм и методов, способствующих принципу максимальной эффективности деятельности. 
Среди недостатков существующей системы управления промышленным комплексом можно отметить отсутствие эффективных механизмов взаимодействия хозяйствующих субъектов и ограниченность инструментов государственной поддержки. Эффективность ряда отраслей промышленного комплекса Удмуртской Республики является недостаточно высокой, о чем свидетельствует ряд показателей:
•	снижение уровня рентабельности машиностроения в 2,5 раза (с 8,2 % в 2006 г. до -1,5 % в 2009 г., при среднем докризисном уровне рентабельности обрабатывающих производств УР – 7,8 %);
•	снижение объемов заказов на последующие периоды;
•	изношенность основных производственных фондов в машиностроении. Средняя степень износа основных фондов в машиностроении и металлообработке Удмуртской Республики составляет более 50 %, а в активной части достигает 80 % (сооружения (более 60%), производственный инвентарь (55%), машины и оборудование (65%); 60% оборудования, используемого в настоящее время, было закуплено в 70-80 годы, а доля современного оборудования составляет 25 – 30 %.);
•	низкая загрузка и неравномерность использования производственных мощностей (процент загрузки по некоторым товарным направлениям приближается к 100 %, в то время как среднее значение показателя колеблется на уровне 55% в 2006 г. и 42 % в 2009 г.);
•	низкая устойчивость крупных промышленных предприятий и резкое обострение кризисной ситуации под влиянием внешних факторов.
Обеспечение экономической эффективности машиностроительного комплекса может быть достигнуто совокупным использованием двух основных методов: целенаправленное государственное управление и внутрихозяйственное, основанные на совокупности организационных и экономических рычагов.
Основной задачей управления машиностроительным комплексом является разработка и реализация финансово-экономической стратегии отрасли. Основанием для разработки и реализации этой стратегии должно стать государственное регулирование финансовых рычагов воздействия на эффективность всей системы управления машиностроительными предприятиями. Из них главным (постоянно действующим) рычагом должна стать не бюджетная поддержка развития крупных промышленных предприятий, а, прежде всего, совершенствование отдельных элементов внешней институциональной среды, от наличия и эффективности, функционирования которых зависит повышение конкурентоспособности продукции, и экономический рост.
Для современного этапа экономического развития характерно повышение степени неопределенности будущего состояния  экономики и условий ведения бизнеса. Это предъявляет особые требования к осуществлению взаимодействия государства и бизнеса, которое должно строиться на стимулировании благоприятных изменения внутри предприятий путем формирования положительной обратной связи.
Построение эффективного машиностроительного комплекса, основанного на взаимодействии государства и бизнеса, предполагает решение и оценку ряда мероприятий:  определение перечня инструментов, задействованных для реализации мер; оценка структурного соответствия; оценка основных рисков; определение особенностей действия меры; определение и оценка факторов эффективности меры; определение потенциала меры; определение проигравших.
При определении тенденций и особенностей развития региональной модели управления машиностроительным комплексом следует исходить из того, что эти модели будут зависеть от совокупности как внешних, так и внутренних факторов. Значительное влияние на развитие стратегических моделей управления в машиностроении оказывают такие факторы как стабильность системы регулирования, благоприятность условий ведения бизнеса, стабильность внешнеэкономической конъюнктуры, доступность финансовых ресурсов и политическая обстановка. 
Таким образом, эффективное управление машиностроительным комплексом региона предполагает наличие модели оценки ключевых сценариев, учитывающих внешние факторы развития отрасли. Эти сценарии будут в значительной мере определять характеристики и направления стратегических решений в области управления промышленными холдингам. Кроме того реализация потенциальных конкурентных преимуществ холдинговых структур в машиностроительном комплексе региона будет зависеть от реализации того или иного сценария.
Таблица 2
Факторы, определяющие влияющие на развитие машиностроительного комплекса региона.
Факторы	Вероятные сценарии	
Внешнеэкономические
	К1 - ухудшение
К2 - стабильная
К3 - улучшение (экономический рост)	
Внутренние изменения 	In1 – стабильная (без изменений)
In2  - улучшение	
Институциональные условия	У1- стабильность
У2 - улучшение	
Сочетание указанных выше факторов будет формировать наиболее вероятные сценарии развития, которые в свою очередь будут определять тенденции развития холдинговых структур.
Наиболее вероятными представляются следующие сочетания факторов (таблица 3)

Таблица 3
Вероятные сценарии развития машиностроительного комплекса региона, влияющие на развитие холдинговых структур
Сценарии	Сочетания факторов	Перспективы и возможности	
Инерционно- кризисный
	К1-I1-У1
К1-I1-У2
К2-I1-У1
	Перспективы сохранения и развития ряда отраслей машиностроения будут только в создании сверхтехнологий, существенно превосходящих зарубежные аналоги. Для этого потребуются значительные объемы инвестиций, с участием государства при активном содействие региональных властей. В ином случае, все заделы, имеющиеся машиностроения (в том числе и в ВПК) будут окончательно утеряны.	
Умеренно-оптимистический	К2-I2-У1
К2-I2-У2
К1-I2-У2
К1-I2-У1	Развитие корпоративных структур в ряде отраслей машиностроения возможно за счет оптимизации и реструктуризации активов, и модернизации управленческих моделей. В отраслях, где конкурентные преимущества технологического характера уже в значительной мере утеряны (например, станкостроительная отрасль) характер развития будет догоняющим. Результаты внутренних преобразований и дальнейшее развитее в любом случае будет зависеть от состояния институциональной среды и выстраивания системы взаимодействия с государством и региональными властями. 	
Инерционный	К3-I1-У2
К3-I1-У1
К2-I1-У2	Существование ряда предприятий возможно в течении определенного промежутка времени за счет роста спроса на продукции, вызванную экономическим ростом, без существенного изменения модели корпоративного управления. Технологическое отставание в перспективе будет усиливаться, что в итоге приведет к исчезновению ряда отраслей.	
Оптимистический
(для отрасли)	К3-I2-У1
К3-I2-У2	Значительной улучшение внешнеэкономической конъюнктуры и ослабление конкуренции, позволяющие предприятиям существовать без существенных внутренних изменений. Замедление экономического роста, волотильность финансовых и сырьевых рынков, долговые кризисы ряда развитых стран делают данный сценарий в ближайшей перспективе маловероятным. 	

Модельные сценарии развития холдинговых структур будут определять тенденции в развитии машиностроительного комплекса Удмуртской Республики:
•	усиление роли государства на начальном этапе консолидации активов;
•	низкая вероятность улучшения институциональных условий и условий ведения бизнеса;
•	продолжение интеграционных процессов и дальнейшее укрупнение компаний в том числе в отраслях со значительной долей государственного участия;
•	дальнейшее усиление конкуренции на мировых рынках машиностроительной продукции.

Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в следующих научных публикациях:

Статьи в рецензируемых изданиях ВАК
1.	Боткин О.И., Гребёнкин И.В. Оценка кризисных процессов в российском промышленном комплексе // Журнал Экономической Теории. 2009. № 4. - 0,5 п.л. (авт., 0,3 п.л.).
2.	Гребёнкин И.В. Исследование конкурентных особенностей машиностроительного комплекса региона // Экономика региона. 2011. № 2 (26). - 0,4 п.л.
3.	Гребёнкин И.В. Управление структурами холдингового типа в условиях кризиса // Вестник УдГУ. Серия Экономика и право. 2011. № 2. – 0,3 п.л.
4.	Гребёнкин И.В. Формирование структур холдингового типа в целях роста устойчивости бизнеса // Экономика региона. 2009. № 3.- 0,4 п.л.

Монографии, разделы в монографиях, статьи в периодических изданиях
1.	Боткин О.И., Гребёнкин И.В. Холдинги в системе антикризисного управления. - Препринт. Екатеринбург-Ижевск: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2009. – 4 п.л. (авт., 2 п.л.).
2.	Боткин О.И., Гребёнкин И.В. Механизмы формирования холдинговых структур в условиях кризиса предприятия // Проблемы региональной экономики. 2009. № 3-4. - 0,5 п.л. (авт. 0,3 пл.).
3.	Боткин О.И., Волков А.А. Гребёнкин И.В. Формирование структур холдингового типа в условиях кризиса промышленного комплекса // Проблемы региональной экономики. 2009. № 3-4. - 0,5 п.л. (авт. 0,2 пл.).
4.	Боткин О.И., Гребёнкин И.В. Состояние и перспективы развития машиностроительного комплекса региона // Проблемы региональной экономики. 2010. № 3-4. - 0,4 п.л. (авт. 0,3 п.л.).
5.	Гребёнкин И.В. Вопросы формирования эффективных машиностроительных холдингов // Проблемы региональной экономики. 2011. № 1-3.  - 0,5 п.л.
6.	Гребёнкин И.В.  Вопросы формирования эффективного машиностроительного комплекса региона // Проблемы региональной экономики. 2011. № 4. - 0,5 п.л.